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EPC合同全生命周期的11個管理要點

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EPC合同全生命周期的11個管理要點

分類:
行業資訊
來源:
發布時間:
2019/05/06

鸿运国际娱乐游戏微博 www.azcpuo.com.cn 在當今國內工程總承包企業中,一提到工程總承包項目管理要管什么,大家還是習慣性的說進度、質量、成本。誠然,進度管理、質量管理、成本管理是項目管理永恒不變的鐵三角。但在國內工程總承包項目管理發展日趨規范的今天,大家越來越重視工程總承包項目的另一管理??欏賢芾?。

那么對于國內工程總承包項目的合同管理該怎么管,筆者想以總包方的角度從工程總承包項目的三個階段:項目招投標階段、建設實施階段、項目收尾階段以項目全生命周期的視角來簡要談談。

01項目招投標階段的合同管理

1、合同計價模式的選擇

通常情況下,工程總承包項目合同多使用固定總價的合同計價模式,即在不出現合同變更或是出現法律規定的不可抗力等因素的條件下,一般不能修改合同的價格與工期。

但就筆者了解的情況來看,目前國內的工程總承包項目并不是所有項目均使用固定總價的合同計價模式。

這需要在項目前期經營階段進行運作,結合實際項目情況進行分析、判斷,哪種合同計價模式有利于總包方進行成本控制,防范資金風險。

2、合同風險評估

工程總承包項目合同風險評估是項目風險評估及控制的關鍵一環。

其評估的內容包含擬采取的合同模式、合同風險分類、付款流程、工程標準(進度、質量為主)等等。

3、招投標資料審核

總包投標單位在投標階段需仔細研究、分析業主招標文件的有關內容,組建專業隊伍仔細研究招標資料中的條款和圖紙等內容,理清存在歧義、明顯錯誤及不合理的內容,函告招標單位進行澄清。

4、積極踏勘

在有條件的基礎下可在合同簽訂前前往工程現場踏勘,對工程場地的地形地貌環境、水文地質環境、交通條件、工程所在地材料市場情況等進行實地了解、分析。通過現場踏勘結合招標資料分析找出問題,提前進行規劃、總結,便于在合同管理的過程中引起關注。

5、合同起草

住房城鄉建設部及工商總局2011年9月7日日發布了《建設項目工程總承包合同示范文本(試行)》(GF-2011-0216),自2011年11月1日起生效?!督ㄉ柘钅抗こ套艸邪賢痙段謀荊ㄊ孕校酚珊賢槭?、通用合同條款和專用合同條款三部分組成。目前大多數企業均以此為模板進行合同起草,部分企業結合自身情況與工程需要在滿足國家、地方法律法規的基礎上,在實際簽訂時對示范文本進行了補充、完善。

6、合同談判與簽訂

合同談判前應對合同草稿進行內部審核。

談判成員須認真閱讀所用的合同資料,了解工程總承包合同的相關法律法規,做好談判策劃,選擇適當的時機與合理的商談地點,前期要對談判對象的情況進行了解。明確談判小組成員及權利,明確談判目標,明確談判關鍵內容。

合同談判的內容一般包括:合同主體與資格、授權與擔保、招標文件或合同文本中相關問題:合同文件構成及合同解釋順序、工程內容或范圍、合同價、合同價款支付、工期與保修期、爭議解決方式與管轄地及其他問題。

02建設實施階段的合同管理

1、做好合同交底

一般情況下,工程總承包項目的落實依據即項目合同,在項目實施階段前期總包方應建立全面的合同管理意識,實現的手段就是合同交底。

因此,合同交底時需組織與項目有關的人員到場,確定合同要求,仔細分析、分解合同,明確合同范圍與合同關鍵內容,基于合同分析選定技術方案、項目計量方法,理清與業主的合同界面分類、變更條件與步驟、項目驗收標準等等。

需要注意的是一般合同交底是分階段分層級,需保證各階段各層級交底過程中的信息完整性與準確性。嚴格根據合同履行,由此確保合同目標的及早實現。

2、做好分包合同控制

分包合同條款用詞需精準,總包方與分包方的義務職責、權利需寫明確,避免由于準備不足和疏忽而導致合同條款出現漏洞,給合同執行帶來阻礙,造成合法權益受到損失。在簽訂項目分包合同時,還應當結合項目的具體要求和分包方的實際水平科學確定項目目標。

若要求過低將導致項目施工質量下降,而要求過高就極易導致項目施工質量不能得到滿足,并引起各種不必要的合同矛盾。在分包合同履行和管理環節,需要總包方科學評估工程建設的實際情況,再根據分包合同中的具體規定及標準來有效指導分包方的施工建設。只有這樣才能保證工程建設的順利開展,并給雙方創造最大化經濟效益。

3、做好采購合同控制

采購合同控制在采購原材料與機械設備的時候,應基于項目總進度要求來制定采購方案。工程總承包項目總包單位還應當制定出招標采購機制,并借此嚴格管理采購費用。在采購合同履行階段,需要對各種機械設備的制造進度進行全面的跟蹤處理,并做好機械設備及物資在交貨環節的檢驗工作,唯有如此,方可確保采購物資的質量,并為后期工程建設奠定堅實的基礎。

03項目收尾階段的合同管理

項目收尾階段合同管理的工作重點包含兩點:合同資料的整合歸檔、合同的后評價。

對于合同資料的整合歸檔,工程總承包項目一般具有項目工期長、涵蓋的專業多、建設條件復雜的特點。在建設過程中就應安排專業人員負責合同資料的全過程管理,而非等到進入收尾階段之后再來集中處理。當合同進到收尾過程后,此時應重點整理合同文本與雙方來往信息,發現和合同不相符的地方要及時交流,妥善處理合同變更情況,一旦等到工程結束后再處理,將難以實施合同變更。

對于合同的后評價,合同履行階段可能會存在很多問題,項目結束后要進行統一評價。這種評價不僅僅是針對合同工程師個人提升業務能力水平的總結,更是企業對于總包項目合同管理的經驗萃取。總包合同的后評價工作可以從這三個方面開展:

1、評價合同的簽訂狀況,包含簽訂模式選取的好壞、簽訂條款的利弊等。

2、評價合同的履約落實情況,對合同執行階段所產生的一切問題展開分析評估,提煉應對方法。

3、評價合同的管理狀況,將項目合同管理階段出現的問題與處理措施進行整理總結。

工程總承包項目的合同管理是項目管理不可或缺的一環。

當前許多總包企業常見的現實情況是:

1)忽視了合同管理,只是悶頭干實施,搶進度、壓成本。

2)部分總包企業走在了前面,但依然停留在對合同履約過程的管理把控。

3)做得稍微好一點的企業會將這一過程提前到招投標階段,但又往往都忽視了收尾階段的合同管理。

但是,要想做好總包項目合同管理,必須意識到合同是貫穿項目的所有階段的,唯有從全生命周期的視角出發方能把控風險,獲得良好的合同管理質量,并進一步提高工程總承包項目的整體工程質量。

(工程總成包之家)